La communication interne pour favoriser l’adhésion au changement

La communication dans les processus de changement est une partie très importante de la communication interne d’une organisation. Dans un environnement changeant, avec une grande incertitude et une prolifération de canaux informels, il est très difficile de communiquer une réalité en transit.

L’importance de la communication dans le changement organisationnel

communiquer efficacement le processus de changementLa communication est un élément clé de la gestion des processus de changement organisationnel dans un projet. Ainsi, lorsqu’une organisation propose d’effectuer un changement majeur, tel que la restructuration d’un département ou une adaptation au nouvel environnement technologique, il est essentiel que le chef de projet sache comment gérer correctement la communication.

Les organisations sont composées de personnes, chacune ayant une perception et une personnalité différentes. Par conséquent, une communication linéaire pour tous les membres d’une équipe ne sera pas efficace pour gérer correctement le changement.

Les processus de changement génèrent de l’incertitude à tous les niveaux chez les personnes qui font partie d’un projet. Le changement affecte les personnes, mais aussi les processus et la culture organisationnelle de l’entreprise elle-même. En ce sens, le chef de projet doit veiller à ce que ce changement réduise l’incertitude, afin d’affecter le moins possible la productivité.

Communiquer pour vaincre la résistance au changement

Les causes de la résistance au changement, qui est une partie naturelle de ces processus, sont généralement :

  • La peur de l’inconnu.
  • La peur de l’échec.
  • Résistance à l’expérimentation.
  • Manque de tact de la part de la personne qui introduit le changement.
  • Perception de menaces .

Cette résistance au changement est généralement plus forte chez les personnes qui sont dans l’organisation depuis plus longtemps. Mais face à cela, le meilleur outil est la communication.

Ainsi, une bonne communication permettra de mieux expliquer les changements qui vont avoir lieu dans l’organisation. En outre, il aidera à réaliser le changement d’habitudes, qui est nécessaire dans le cadre de ce changement organisationnel.

Les supports de communication du changement

Pour communiquer efficacement le processus de changement aux personnes faisant partie d’une organisation, il existe une variété de formats. Il existe des formats classiques d’information qu’un projet de changement devrait également utiliser.

Les supports spécifiques pour les changements importants

  • Espaces de conversation : espaces où réaliser des sessions de communication programmées avec des personnes représentatives des différents groupes de l’organisation, afin de recueillir leurs impressions et de les accompagner dans le processus de changement. Les espaces de conversation créent les conditions permettant de parler ouvertement de la nécessité pour l’organisation de changer et de générer une coresponsabilité. De nombreuses personnes voient pour la première fois des données réelles sur la situation de l’organisation et des “mythes” de longue date tels que “nous sommes les leaders du secteur” ou “les bénéfices ne cessent d’augmenter” sont démantelés. Souvent, en raison de leur importance symbolique, ils se tiennent dans une salle emblématique de l’organisation.
  • Travail sur la résistance : lors des séances de communication, il faut des supports qui invitent à la participation. Les esprits cartographiques, les diagrammes et les questions ouvertes permettant aux gens de transférer les conversations de café sur papier et de les formaliser sont importants. Les matériaux doivent être construits de manière à ce que les gens voient leur résistance habituelle reflétée. Par exemple, l’une des options de réponse pourrait être “l’entreprise fait cela pour faire de la propagande”. Les gens sont surpris de voir ces réponses mais c’est important car, une fois que les résistances sont écrites, elles reçoivent un air de normalité et de prévoyance. Il est important de faciliter l’essai pilote du matériel avec les syndicats et d’affiner le matériel avec leur contribution.
  • Canaux spécifiques d’accompagnement : mécanismes permettant de canaliser les incertitudes du processus de changement. Par exemple, la mise en place de numéros de téléphone spéciaux d’information tout au long de la journée ou de boîtes aux lettres pour les questions.
  • Anticipation : le plan de communication interne doit être préparé avant que l’on soit en plein processus de changement.

Canaux pour les informations ponctuelles

Le journal des employés, l’intranet et les outils de collaboration sociale font partie des canaux familiers sur lesquels un projet de changement doit être diffusé. Ces formats conviennent aux informations qui peuvent être préparées de manière ponctuelle et mises en scène de manière limitée.

communication dans les processus de changementLe rendez-vous pour le petit-déjeuner, le déjeuner, le café sont des formats qui ont un grand impact dans les petits groupes. Ils sont parfaits pour solliciter des réactions, tester des prototypes et mieux comprendre les problèmes qui se cachent derrière la résistance.

Un tableau des tâches et une réunion debout permettent de donner un aperçu rapide de l’état actuel. Pousser les grands groupes, tels que les réunions d’entreprise ou autres, les conventions et les conférences, permet de rassembler tous les membres de l’organisation. Ils sont particulièrement adaptés au début et à la fin des processus de changement.

Les formats de grands groupes tels que l’open space, le barcamp ou les places de marché sont utiles lorsqu’il s’agit d’exploiter l’énergie de plusieurs personnes et l’intelligence du groupe. Avant les décisions importantes à la fameuse bifurcation et lorsque des résistances généralisées se manifestent, les formats de grands groupes en pool sont très efficaces.

Quel que soit le format que vous utilisez pour rencontrer qui dans le processus de changement. Soyez curieux et soyez positif.

La communication du changement

communication-interne-changementLa communication dans les processus de changement traite de la manière de communiquer l’accompagnement du processus. Dans une situation de changement, il est très important de tenir compte de ces directives de communication :
Consolider les espaces de communication et communiquer à 100% des employés.
Aider à la compréhension sans alimenter des attentes secrètes et ne pas générer des attentes que nous ne pourrons pas satisfaire.

Communiquez également les difficultés

Ne revenez pas constamment sur vos décisions et n’envoyez pas de messages contradictoires dans la direction opposée : cela communique un manque de conviction et de détermination.
Transformez la menace, l’angoisse ou le déni en engagement, sérénité, illusion et détermination.
Communiquer, ce n’est pas seulement informer, il faut aussi s’assurer que l’information est comprise et assimilée.

Pour y parvenir, il faut créer de solides espaces de conversation où se créent des liens, des espaces de sécurité et où les membres de l’organisation peuvent comprendre le processus de changement.

7 conseils  de Klaus Doppler et Christoph Lauterburg pour communiquer avec succès sur le changement

  1. Premièrement : Explorez à l’avance. Vous ne pouvez bien communiquer que si vous cherchez d’abord comment atteindre votre groupe cible. Ce n’est que de cette façon que la communication peut être ciblée et présentée de manière à ce que la vision du changement soit également reçue. Après tout, le ver doit avoir bon goût pour le poisson et non pour le pêcheur.
  2. Deuxièmement, changer signifie dire ce qui est. Il est très important que vous fassiez un rapport ouvert et transparent et que vous n’omettiez aucun fait. Même si vous pensez que vous protégez quelqu’un ou quelque chose. Parce que les lacunes dans la communication, les silences et les déclarations unilatérales, pour lesquelles aucun espace de discussion n’est accordé, sont complétés par les destinataires avec leurs propres interprétations fantaisistes. Ces lacunes sont en fait difficilement supportables et sont donc comblées par les propres préjugés de chacun. Seuls ceux qui communiquent activement eux-mêmes peuvent s’assurer de faire passer leur message.
  3. Troisièmement, la communication neutre n’existe pas. Il s’agit d’une idée fausse et courante. Lorsque la situation est émotionnelle, il est préférable de rester factuel et neutre. La communication factuelle est souvent utile, mais la communication neutre n’existe pas. Tout le monde veut réussir à être entendu et compris par le récepteur. Si vous voulez changer quelque chose, vous n’êtes pas neutre, vous êtes intéressé à faire bouger les choses. Mettez en scène et façonnez votre communication dans le processus de changement. Ne vous laissez pas déstabiliser. Si votre production est commentée, cela montre seulement que votre communication est remarquée.
  4. Quatrièmement, chacun entend ce qu’il veut entendre. Plus la situation est émotionnelle, plus le risque de perception sélective est grand. Vous devez accepter ce fait et pouvez le contrer par la crédibilité de votre communication.
  5. Cinquièmement : Osez engager un dialogue animé. Plus une communication doit être motivante, plus les intérêts réels des destinataires doivent être touchés, c’est-à-dire que plus une situation est chargée émotionnellement, plus un véritable dialogue est nécessaire. Ce n’est que dans le cadre d’un dialogue authentique, c’est-à-dire un dialogue caractérisé par une écoute active et une expression sincère, que les intérêts, les objectifs, les espoirs et les craintes peuvent être clarifiés. Plus nous avons peur d’une rencontre directe et d’une confrontation dans la pratique, plus il est probable qu’un dialogue aura lieu.
  6. Sixièmement : L’appétit vient en mangeant. Seuls les employés informés sont des employés engagés. Mais à mesure que l’intensité de leur communication augmente, leurs attentes en matière de nouveautés augmentent également. Ou, en d’autres termes, ceux qui sont bien informés s’attendent à ce que cela continue encore et encore. Par conséquent, dans votre communication du changement, assurez-vous qu’il y ait un arc de tension et une variété dans les formats de communication. Parce que de nombreuses personnes réagissent de manière irritable à la répétition et sont difficiles à aborder par la suite.
  7. Septièmement : il est presque toujours trop tard. Ceux qui veulent toujours communiquer complètement et gentiment l’un après l’autre dans le chaos habituel du Change Management  arriveront presque toujours trop tard dans le maelström des événements. La plupart du temps, il est donc préférable de communiquer de manière incomplète mais rapide. Mais l’inconfort restera. Le plus tôt était incomplet ou le plus tard mais complet. Ce septième conseil en particulier pourrait vous surprendre. En effet, dans le monde prévisible et sain de la doctrine traditionnelle de gestion, les informations incomplètes sont bien entendu interdites. Les employés s’en désintéresseraient et s’attendraient naturellement à ce que le patron ne vienne avec les choses qu’une fois qu’elles auront été pleinement développées. Cependant, dans le monde de l’accélération, des déconnexions et de l’incertitude croissante, la demi-mesure est généralement la seule information disponible.

Conclusion

Une bonne stratégie de communication interne dans la gestion du changement organisationnel d’un projet doit essayer de découvrir ce qui motive les gens et ce qui les met en conflit.

La communication sera un facteur clé de succès pour le change management dans votre entreprise.

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