Comment gérer la résistance au changement dans l’entreprise

Le changement fait peur pour diverses raisons. Dès qu’une entreprise essaie de mettre en place une démarche de change management, elle va se heurter à des mécanismes d’auto-défense de certains employés qui vont craindre les perturbations que cela va engendrer et va s’instaurer une résistance au changement.

La peur du changement crée la résistance au changement

Un professeur du MIT, Massachusetts Institute of Technology, a développé un concept permettant de gérer les inquiétudes et les craintes qu’impliquent le changement.

Voici sa pensée résumée :

peur du changementUn changement efficace commence toujours par une perturbation de la zone de confort, qui fait ensuite apparaître clairement la nécessité du changement. Une fois que le besoin de changement est reconnu, c’est-à-dire que l’on ne peut plus résister aux changements, la peur dite de survie apparaît, ou le sentiment de culpabilité quant aux raisons pour lesquelles on n’a pas changé activement beaucoup plus tôt.

Les membres de l’organisation se disent : “Si je ne change pas, je ne survivrai pas professionnellement dans cette organisation”. Mais, dès que l’on se rend compte que les anciens schémas de pensée et les anciennes habitudes doivent être abandonnés et que de nouveaux doivent être appris, l’anxiété d’apprentissage apparaît. C’est la peur d’une incompétence temporaire le temps de s’adapter au nouvel environnement. Autre crainte, celle de ne plus être membre à part entière de l’organisation en raison de cette incompétence.

En sus, il y a l’inquiétude de perdre son identité professionnelle.

Plus ces inquiétudes sont grandes, il est même question d’une forte anxiété d’apprentissage, plus les réactions défensives deviennent violentes. Ces réactions se déroulent généralement en trois étapes :

  1. Le déni,
  2. la désignation de boucs émissaires,
  3. le marchandage.

Lorsque l’on cherche un bouc émissaire ou que l’on veut transférer la responsabilité, on entend, par exemple, que quelqu’un d’autre est à blâmer, que cela ne s’applique pas à tout le monde, que les autres doivent d’abord prouver que vous allez changer. Ce n’est qu’à la fin, lorsque le changement ne peut plus être nié ou déplacé vers un bouc émissaire, que le marchandage commence.

Souvent le marchandage tourne autour de la rémunération. Les employés demandent une meilleure rémunération parce qu’ils ont plus de compétences ou doivent assumer de nouvelles responsabilités.

Il est important de ne pas se méprendre sur le concept d’Edgar Schein, qui considère l’anxiété d’apprentissage ou de survie comme un problème thérapeutique. Il ne met pas en évidence des schémas pathologiques, mais il rend transparent ce qui se passe probablement dans de nombreux esprits de ceux qui se sentent affectés par les processus de changement. Pour lui, la peur est une source d’énergie naturelle que chaque être humain porte en lui. Selon lui, la peur est un réflexe de protection qui déclenche des actions significatives.

La peur est une source d’énergie à utiliser positivement

Pour un processus de changement efficace, il est nécessaire que vous utilisiez cette source d’énergie naturelle, tout comme vous utilisez l’énergie qui se manifeste dans la résistance. C’est là qu’intervient la gestion active du changement ou le change management. Elle réduit la peur de la survie et la peur d’apprendre à un point tel que les personnes concernées reconnaissent la nouveauté et commencent à apprendre ou à élargir leur répertoire comportemental. De cette manière, le processus de changement s’oriente vers une voie dans laquelle une variété de mesures coordonnées permet l’apprentissage et le développement des compétences nécessaires.

Comprendre la résistance au changement

Il n’y a pas de changement sans résistance. La résistance contient toujours un message codé. Ne pas tenir compte des résistances conduit à des blocages. Il est donc tout à fait normal que des frictions apparaissent au cours d’un changement.

La résistance au changement est naturelle

Le manager doit plutôt craindre l’absence de résistance au changement que l’inverse. Si la résistance est absente, il est à craindre que votre changement soit sans importance, ou que personne n’y croie. Il faut donc plutôt se méfier s’il n’y a pas de résistance. Ce n’est pas l’apparition de la résistance, mais son absence qui est préoccupante. En effet, la résistance montre que quelque chose de substantiel est en jeu dans l’organisation.

L’art du leadership ne consiste pas à combattre la résistance ni même à essayer de l’annihiler, mais le grand art du Change Management  consiste à exploiter l’énergie qui ressort de l’apparition de la résistance. Lorsque les gens résistent, ils expriment généralement leur inquiétude, leur appréhension ou leur peur. La résistance se manifeste de manière émotionnelle. Les raisons des émotions qui peuvent être observées comme une résistance dans le processus de changement se situent plutôt dans le domaine du contenu, de la structure ou du processus.

La résistance est une réaction puissante par laquelle une personne affronte activement le problème et mobilise des énergies contre lui. Si votre gestion du changement ne reconnaît pas cette situation, de véritables blocages se profilent. Lorsqu’une personne a l’impression que ses commentaires et ses craintes ne sont pas pris au sérieux, elle a souvent recours à l’escalade. C’est-à-dire qu’il continuera à exprimer son opposition de plus en plus fort jusqu’à ce qu’il obtienne suffisamment d’attention. Ce n’est pas parce que cette personne est réticente, ou parce que cette personne est un fauteur de troubles, mais parce que quelque chose ne va clairement pas dans le processus de changement.

Les raisons de la résistance au changement

La résistance est un phénomène qui n’apparaît généralement pas seulement ouvertement et explicitement, mais qui se manifeste aussi souvent de manière cachée et indirecte.

D’une manière générale, la résistance ne doit pas être vue comme un problème personnel et individuel. La résistance pointe du doigt le Change Management et ceux qui en sont responsables. La résistance montre que le processus de changement a atteint un point où il faut réfléchir à la mise en place de sa continuité. La résistance est un puissant signal d’alarme qui indique que les choses ne doivent pas continuer comme elles sont aujourd’hui. Il vous est donc demandé d’observer attentivement s’il y a de l’opposition, des accusations ou même des menaces.

personnes résistantes au changementDifférents indices doivent attirer votre attention sur des phénomènes de résistance. Les gestionnaires du changement  expérimentés savent que la résistance offre également la possibilité d’atteindre la personne ou le groupe en question à un niveau de motivation, c’est-à-dire dans une conversation. Par conséquent, si vous remarquez de tels symptômes dans l’environnement d’un projet de changement, vous devez approfondir vos recherches pour comprendre quels enjeux se cachent derrière ces émotions observées.

Si vous faites preuve d’empathie et vous mettez à la place des personnes concernées, il souvent facile d’en trouver les raisons. Examinez ensuite lequel des trois mécanismes suivants est à l’œuvre dans votre entreprise:

  1. Les personnes résistantes n’ont pas compris les objectifs, le contexte ou les motifs d’une mesure. Cette situation peut être bien diagnostiqué par des questions ouvertes. Cette cause d’incompréhension montre que l’interlocuteur est ouvert au dialogue et peut être atteint au niveau de l’argumentation. Mais attention, ne répétez pas simplement l’argumentation qui n’a pas été comprise auparavant. La technique de l’écoute active est ici recommandée, dans laquelle votre interlocuteur vous explique ce qu’il a compris et ce qui lui manque encore. Vous pouvez alors répondre à ces points par des informations complémentaires ou des arguments modifiés et ainsi faire face à la résistance. Dans la plupart des cas, ces dialogues vous apprendront beaucoup sur ce que vous devez changer dans votre projet de changement afin d’atteindre l’objectif du Change Management , à savoir une forte participation des employés.
  2. Les personnes résistantes ont compris ce qui est en jeu, mais elles ne croient pas ce qu’on leur dit. Si le changement est mis en doute dans l’organisation, cela dépend de deux choses. Premièrement, la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait. Faites ce que vous avez dit que vous feriez. Mettre en œuvre ce qui a été promis et le communiquer rapidement et ouvertement. Cela rend votre message plus crédible au niveau de l’action et évite que l’on puisse douter que vous fassiez de la politique ou que vous poursuiviez un objectif caché. Deuxièmement, ce doute, le fait que ces personnes ne croient pas au changement, est souvent une indication forte que les agents du changement devraient revoir les livres. L’ouverture est désormais à l’ordre du jour.
  3. Les personnes résistantes ont compris et croient également ce qui est dit, mais elles ne veulent ou ne peuvent pas l’accepter parce qu’elles n’attendent aucune conséquence positive des mesures envisagées. Dans cette 3ème situation, les personnes craignent les conséquences négatives personnelles du changement. Ce cas, qui doit d’abord être soigneusement diagnostiqué dans le cadre d’un dialogue, pose les plus grands défis du Change Management par rapport au cas 1 et au cas 2. Les attentes négatives stables ne peuvent être éliminées ni par des explications supplémentaires ni par un comportement cohérent et crédible du modèle de rôle. Dans de telles situations, l’important est de convaincre moins en parlant et plus en faisant. Les personnes concernées peuvent alors littéralement comprendre ce qui est en jeu et réviser leurs attentes négatives. Cependant, il faut aussi clairement dire que ce troisième cas, où quelqu’un craint les conséquences négatives personnelles, ne peut parfois tout simplement pas être travaillé. Parfois, il faut s’attendre à ce que même le Change Management le plus professionnelle atteigne les limites de l’implication des employés. Le changement n’a pas toujours que des conséquences positives. Si le processus de changement a vraiment les conséquences négatives que l’on craint, il ne faut pas tourner autour du pot.

Comment atténuer la résistance aux changements dans l’entreprise

resistance-au-changementCeux qui gèrent le changement entrent en territoire inconnu et sont donc voués à l’échec s’ils tentent de mesurer et de fixer la carte du changement à l’avance. Cela crée une résistance inutile et ne fait qu’accroître la peur. L’encadrement doit donc être agile sur le chemin du changement et prévoir du temps pour apprendre la nouveauté. Cela ne signifie pas que les plans sont sans valeur. Ils sont nécessaires pour identifier la direction du processus de changement. Toutefois, ils ne définissent pas nécessairement chaque étape. Le principe est le suivant : si vous n’avez pas d’objectifs, vous agissez au hasard. Si vous faites de la planification un dogme, vous devenez inefficace.

Impliquer les personnes concernées

Un programme d’apprentissage et de formation axé sur la responsabilité personnelle et l’orientation vers l’action. Évitez les conférences et n’écrivez pas de manuels épais. Faites en sorte que les apprenants soient impliqués à 100% dans le développement du processus d’apprentissage. Un processus de changement devrait débuter par une remise en question des attentes et une auto-évaluation des participants.

Utiliser ceux qui sont en faveur du changement

La coalition des volontaires, qui conduisent et gèrent le processus de changement, dot être accompagnée. Les cercles de conseil collégiaux, la supervision de projets et le coaching individuel offrent l’espace nécessaire pour réfléchir régulièrement au comportement des dirigeants et l’adapter aux nouvelles situations.

Crédibiliser le processus du changement

Des systèmes et des structures appropriés de récompenses et de sanctions soutiennent le processus engagé, car ils rendent crédible le fait que la voie du changement est poursuivie durablement par l’organisation. Si le processus de changement tient compte de ces quatre mesures, l’anxiété liée à l’apprentissage diminue. Je commence à explorer de nouvelles voies et, par conséquent, la peur de ne plus appartenir à un groupe disparaît. C’est le cœur du concept d’Edgar Schein : plus le processus de changement réduit l’anxiété liée à l’apprentissage, plus le changement est réussi.

Gérer la résistance au changement de manière productive

Une gestion efficace du changement ne consiste pas simplement à briser la résistance ou à abandonner les personnes concernées à leur sort, mais à trouver un moyen de mettre la résistance au service d’un objectif commun. Il prend au sérieux le message subliminal qui pousse les gens à résister et sait comment utiliser l’énergie de la résistance de manière significative.

Conclusion

Pour réduire la résistance au changement, vous pouvez jouer sur 3 leviers qui sont : engager le dialogue et explorer les causes; enlever la pression et enfin rediriger les énergies.

Quand des intérêts ou des positions sont menacés, les personnes craignent de ne plus être en mesure de répondre aux exigences ou de perdre du pouvoir. Il importe donc que ce genre d’intérêts compréhensibles puissent trouver une bonne place dans la nouvelle structure. Si vous utilisez la résistance au lieu de la briser, vous mobilisez beaucoup d’énergie utile.

 

vous pourriez aussi aimer
Laisser un commentaire