Interrogez n’importe quel chef d’entreprise sur ses premiers jours comme employeur. Demandez leur de se rappeler comment il s’est senti dans la peau d’un manager. S’ils vous répondent honnêtement, vous apprendrez combien ils ont été désorientés et, pour certains, à quel point ils ont été plongés dans une confusion extrême. Leur nouveau rôle ne correspondait pas à ce qu’il était supposé être. Il paraissait trop vaste et trop complexe. Et quelle qu’ait pu être l’importance de ce rôle, il ne semblait certainement pas avoir un rapport quelconque avec du leadership.
Les difficultés rencontrées par ces nouveaux managers constituent la norme, pas l’exception. En reconnaissant les six conceptions erronées suivantes, les nouveaux managers auront bien plus de chances de réussir.
1-. LES MANAGERS SONT AUTONOMES
Le mythe
Lorsqu’on leur demande de décrire leur rôle, les entrepreneurs se focalisent très souvent sur les droits et privilèges qui accompagnent la position de patron. Ils partent du principe que ce poste leur donnera plus d’autorité, et donc plus de liberté et d’autonomie, pour faire ce qu’ils pensent être le mieux pour l’organisation. Pour reprendre les paroles de l’un d’entre eux, «ils ne seront plus écrasés par les exigences déraisonnables d’autres personnes».
La réalité
Les jeunes dirigeants qui nourrissent cette idée doivent s’attendre à un réveil brutal. Au lieu d’acquérir une nouvelle autorité, à l’usage ils affirment qu’ils se sont retrouvés entravés par des interdépendances. Comme managers, ils sont empêtrés dans un réseau de relations – pas seulement avec leurs subordonnés mais aussi avec leurs fournisseurs, clients et d’autres gens à l’extérieur de l’organisation, qui ont tous des exigences incessantes et souvent contradictoires à leur égard. La routine quotidienne qui en résulte est contraignante, mouvementée et fragmentée.
La clé de votre réussite
Renoncez au mythe de l’autorité et acceptez la réalité des interdépendances qu’il faut négocier, pour être capable de manager de façon efficace. Votre tâche ne se limite pas à diriger une équipe qui dépend directement de vous. Elle requiert aussi une gestion du contexte général dans lequel votre entreprise opère. Par conséquent, identifiez et développez des relations efficaces avec les personnes-clés dont l’équipe dépend. Cela permettra à votre team de disposer des ressources nécessaires pour faire son travail.
Acceptez votre rôle de développeur de réseaux, même si vous vous sentez souvent dépassé par les exigences que ce rôle implique.
2-. LES MANAGERS ONT DE L’AUTORITÉ
Le mythe
La plupart des nouveaux managers croient erronément que leur pouvoir est basé sur l’autorité formelle, associée à leur position élevée – façon de parler – dans la hiérarchie. Cette supposition amène beaucoup d’entre eux à adopter une approche autocratique, non parce qu’ils aspirent à exercer leur nouveau pouvoir sur les gens mais parce qu’ils croient que c’est la façon la plus efficace d’obtenir des résultats.
La réalité
Les nouveaux managers apprennent cependant vite que lorsque les subordonnés directs sont priés de faire quelque chose, ceux-ci ne s’exécutent pas nécessairement. En fait, plus le subordonné est talentueux, moins il est susceptible d’exécuter les ordres purement et simplement. L’expertise et les états de service du jeune patron ne suffisent en effet pas à gagner le respect et la confiance des collaborateurs.
La clé de votre réussite
Pour faire émerger l’autorité, vous devez d’abord vous rendre crédible auprès de vos subordonnés. Pour cela, il convient de démontrer :
- votre caractère et votre charisme – avoir l’intention de faire ce qu’il faut. Ceci est d’une importance particulière pour les employés qui ont tendance à analyser chaque déclaration et chaque geste non verbal comme autant de signes de vos intentions.
- votre compétence – savoir comment faire ce qu’il faut. Ceci peut poser un problème parce que vous éprouvez initialement le besoin de prouver vos connaissances et prouesses techniques, qui ont été les fondements de votre succès en tant qu’acteur individuel avant d’engager. Cependant, même si la preuve de la compétence technique est importante pour gagner le respect des subordonnés, ce n’est finalement pas la compétence principale aux yeux des subordonnés directs.
3-. LES MANAGERS DOIVENT AVOIR DES SUBORDONNÉS SOUMIS
Le mythe
La plupart des nouveaux managers aspirent à ce que leurs subordonnés se soumettent à leurs ordres, en partie à cause du sentiment d’insécurité qu’ils éprouvent dans un rôle inhabituel. Ils craignent que, s’ils n’établissent pas ce rapport hiérarchique dès le début, leurs subordonnés directs ne leur marchent sur les pieds. Pour conquérir ce contrôle, ils recourent trop à leur autorité formelle – une technique dont l’efficacité est au mieux discutable, comme nous l’avons vu.
La réalité
Le contrôle de son équipe est en fait une fausse victoire. En effet, la soumission n’équivaut pas à l’engagement. Si les gens ne sont pas engagés, ils ne prennent pas l’initiative. Et si les subordonnés ne sont pas proactifs, le manager ne peut pas déléguer de façon efficace. Résultat, les subordonnés directs ne prennent pas les risques calculés nécessaires au changement et à l’amélioration continus que requiert l’environnement économique turbulent d’aujourd’hui.
La clé de votre réussite
Au lieu de vous fier à l’autorité formelle pour obtenir ce que vous voulez de votre équipe, exercez de l’influence en créant une culture de l’information.
Faites aussi en sorte que vos collaborateurs se sentent investis d’un pouvoir, engagés et responsables de la réalisation de la vision de l’entreprise. Ils seront dévoués à la réalisation des objectifs de l’équipe parce qu’ils reçoivent le pouvoir de le faire, et non parce qu’ils en reçoivent l’ordre.
Plus vous êtes disposé à partager le pouvoir de cette manière avec vos subordonnés, plus vous aurez de l’influence. Lorsque vous dirigez d’une manière qui permet à vos subordonnés de prendre des initiatives, vous développez leur propre crédibilité en tant que manager.
4-. LES MANAGERS DOIVENT SE CONCENTRER SUR LE DÉVELOPPEMENT DE BONNES RELATIONS
Le mythe
Pour gérer les interdépendances et exercer l’autorité informelle issue d’une crédibilité personnelle, les nouveaux managers doivent créer et développer de la confiance, de l’influence et des attentes communes avec un large éventail de personnes. Par conséquent, confondant à tort le management de leur équipe avec le management des individus qui la composent, ils pensent qu’il suffit d’établir les relations les plus efficaces possibles avec chaque subordonné en particulier.
La réalité
Dans les faits, ces managers en herbe s’occupent principalement de la prestation individuelle des membres et ne s’intéressent que peu ou pas du tout à la culture et à la prestation de l’équipe.
Certains passent beaucoup trop de temps avec un petit nombre de subordonnés de confiance, souvent ceux qui semblent les plus disposés à les soutenir. Ces nouveaux managers ont tendance à gérer les problèmes en tête-à-tête, même ceux qui ont des implications au niveau de l’équipe. Ceci les conduit à privilégier certains collaborateurs et à prendre des décisions basées sur des informations partielles, se privant sans raison des renseignements complets.
La clé de votre réussite
Agissez comme un constructeur d’équipe. Exploitez la force collective du groupe pour améliorer la prestation et l’implication individuelles. En façonnant une culture d’équipe – les normes et valeurs du groupe -, un leader peut tirer profit des compétences des différents talents qui constituent l’équipe pour résoudre des problèmes. Ayez recours aux forums de groupe pour identifier et résoudre des problèmes.
5-. LES MANAGERS DOIVENT ÉVITER LES PROBLÈMES ET LES TENSIONS DANS L’ÉQUIPE
Le mythe
La plupart des nouveaux managers pensent qu’il suffit de faire en sorte que l’entité qu’ils dirigent fonctionne sans accroc. Ils se contentent d’exécuter avec leur groupe les modifications ordonnées d’en haut.
La réalité
La complexité du maintien du statu quo absorbe, dès lors, tout le temps et toute l’énergie des nouveaux managers. La pensée hiérarchique et leur fixation sur l’autorité qui découle de leur position de chef les amènent à définir leurs responsabilités de manière trop restrictive.
La clé de votre réussite
Générez vous-même des changements pour assurer la réussite de votre équipe. C’est à vous de créer les conditions de votre succès. Vous devez travailler pour créer un contexte dans lequel votre équipe opèrera. Cette optique bénéficiera à tous. Les entreprises doivent constamment appréhender les défis dus aux changements technologiques, sociétaux et environnementaux. Elles ne peuvent relever ces défis que si elles ont des leaders efficaces, à la fois capables de gérer la complexité du statu quo et d’initier des changements.
6-. LES MANAGERS SONT SEULS
Le mythe
Les nouveaux patrons pensent devoir avoir toutes les réponses à toutes les questions.
La réalité
Se focalisant sur cette idée fausse, les nouveaux managers ne demandent pas assistance. Ils ont non seulement peur de se sentir en position de faiblesse, mais ils perçoivent aussi les dangers – parfois plus imaginaires que réels – qu’il y a à développer des relations dans un contexte d’apprentissage. Ces chefs d’équipe évitent donc de partager leurs angoisses et leurs erreurs avec des personnes pouvant leur venir en aide. Ils se refusent à chercher l’aide qui pourrait précisément leur éviter de telles erreurs, même lorsqu’ils en ont le plus désespérément besoin.
La clé de votre réussite
N’ayez pas peur de demander ! Il est plus facile d’apprendre sur le tas si vous pouvez compter sur le support et l’aide d’autrui. Pour ce faire, soyez créatif dans votre recherche d’assistance. Vous pourriez, par exemple, vous adresser à des pairs entrepreneurs ou carrément à des consultants ou des formateurs.
Conclusion
Le métier de manager est différent de celui d’entrepreneur. L’un comme l’autre doivent s’apprendre pour éviter de commettre des erreur basiques.
JUIL
2018
Les témoignages de clients satisfaits (courtes déclarations écrites faisant l’éloge de votre service, de vos produits ou des deux) sont de puissants rassurants. Ils peuvent vraiment déclencher du bouche à oreille.
Il est également utile d’examiner la concurrence, surtout si votre marché se rapproche des conditions de la concurrence pure et parfaite. Si vous êtes en situation de concurrence monopolistique cela a moins d’importance. Y a-t-il une valeur ajoutée dans votre produit ; offrez-vous, par exemple, un service supplémentaire avec votre produit ou votre bien est-il perçu comme étant de meilleure qualité ? Si c’est le cas, vous pourriez être en mesure de supporter un prix plus élevé. Méfiez-vous des différences régionales et tenez toujours compte de vos coûts.
De nombreux managers sont pris au piège d’une multitude d’attentes dont ils n’arrivent pas à se dépatouiller. Le travail quotidien est tellement prenant qu’ils n’ont plus le temps de réfléchir ou de se fixer des priorités. 
