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Le Modèle SCARF pour Comprendre et Optimiser la Motivation des Employés

La gestion efficace des ressources humaines nécessite une compréhension profonde de ce qui motive les employés. Le modèle SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness), développé par le neuroscientifique David Rock, offre un cadre puissant pour comprendre ces motivations.

Ce modèle prend en compte les besoins fondamentaux de l’être humain en se basant sur les découvertes de la recherche moderne sur le cerveau. Lorsque ces besoins fondamentaux sont satisfaits, les personnes peuvent travailler ensemble de manière coopérative et en toute confiance. Le modèle SCARF est un concept central du neuroleadership.

Qu’est ce que le modèle SCARF ?

Le modèle SCARF est basé sur cinq domaines clés qui influencent notre comportement en réponse à des stimuli sociaux : Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.

  1. Status fait référence à notre perception relative de notre valeur par rapport aux autres.
  2. Certainty concerne notre capacité à prévoir les événements futurs.
  3. Autonomy concerne notre sentiment de contrôle sur notre vie.
  4. Relatedness fait référence à notre sentiment de sécurité avec les autres, notre sentiment d’appartenance à un groupe.
  5. Fairness est lié à notre perception de l’équité des événements et des situations.

Chaque élément a une influence significative sur la façon dont nous réagissons aux situations et aux interactions sociales.

Dasn une situatioon, lorsque la menace est trop importante, notre cerveau passe à des programmes d’urgence archaïques comme la fuite, le fait de faire le mort ou l’attaque. Dans un tel état, l’apprentissage et la collaboration en toute confiance ne sont pas possibles. En revanche, les récompenses produisent l’effet inverse. Cela signifie qu’en prenant en compte les dimensions du modèle SCARF, vous créez un climat d’estime, de confiance et de coopération. En même temps, vous disposez d’un modèle explicatif pour expliquer pourquoi les collaborateurs peuvent réagir de manière défensive dans certaines situations.

Chaque personne réagit individuellement. En d’autres termes, ce qui constitue une menace massive pour l’un peut ne vous émouvoir que très peu. Ou l’inverse. Cependant, vous constaterez certainement que les cinq dimensions SCARF ont également un impact sur vous.

Origine du SCARF

Le consultant en gestion David Rock est l’inventeur du modèle SCARF. Pendant plus de trois ans, il a interrogé les plus grands neuroscientifiques du monde sur les dernières découvertes dans leurs domaines de recherche. Il a ainsi identifié cinq modèles qui, selon l’accord de tous les scientifiques, conduisent à une performance élevée, à l’équilibre, à la coopération et à la volonté d’apprendre. Il a regroupé ces cinq caractéristiques dans l’acronyme anglais « SCARF » (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness). En 2009, David Rock a présenté le modèle SCARF dans son livre « Your Brain at Work ».

Les cinq dimensions du modèle SCARF

Selon le SCARF, il existe cinq facteurs qui activent particulièrement notre système de récompense ou de menace.

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Si ces facteurs sont dévalorisés, nous les percevons comme une menace ou un danger. Si, au contraire, ces facteurs sont servis positivement, nous le percevons comme une récompense et une appréciation. Vous êtes plus accessible, plus ouvert et plus à même de gérer de nouvelles situations. L’apprentissage et la coopération ne sont possibles que dans cet état.

Statut

Le statut décrit la position relative par rapport aux autres personnes. Le principal facteur d’influence du statut est la valorisation de la performance et la reconnaissance de vos compétences. A cet égard, un « bien fait » régulier peut avoir un impact bien plus important qu’une promotion par exemple. Pour la reconnaissance du statut, il est conseillé de valoriser l’effort de l’employé plutôt que la personne. Si vous disiez « xy est génial/bien » au lieu de « xy a bien fait », cela augmenterait certes le statut d’un employé, mais au détriment des autres collègues. En d’autres termes, en valorisant les compétences et les efforts fournis, vous parvenez à augmenter le statut sans pour autant faire baisser celui des autres collègues.

Le statut dans le modèle SCARF est également la raison pour laquelle vous pouvez réagir à l’annonce d’un feedback avec un sentiment d’estomac bizarre. En effet, il est possible que votre subconscient anticipe déjà un feedback négatif et donc une baisse de votre statut. Si vous voulez augmenter votre statut, le mieux est donc de chercher – pour reprendre les termes de Gunter Schmidt – les « modèles de réussite ». L’appréciation et la reconnaissance des performances sont les moyens les plus simples d’augmenter le statut d’une personne.

Sécurité

La sécurité signifie que les processus ont une certaine stabilité et prévisibilité. Pour certains employés, le moindre changement peut compromettre la sécurité et devenir une menace. En d’autres termes, certains peuvent être dépassés par une nouvelle disposition des sièges. En revanche, une certaine incertitude éveille chez d’autres l’esprit d’aventure et la curiosité. Cependant, les curieux essaient eux aussi de reconnaître des modèles pour s’expliquer le monde et se sentir à nouveau « en sécurité ». De même que le cerveau essaie en permanence de développer des informations prévisibles en reconnaissant des modèles.

Pour le leadership et la collaboration, cela signifie en tout cas que les personnes ont besoin d’un cadre « sûr », prévisible et fiable. Trop d’incertitude, de chaos et de manque de fiabilité réduisent le sentiment de sécurité et sont perçus comme une menace. En revanche, la formulation de règles du jeu claires ou de cadres fixes sur la manière dont vous travaillez ensemble augmente la sécurité.

Autonomie

La troisième dimension du modèle SCARF est également une pierre angulaire des principes agiles. L’homme est un être autonome. L’autonomie signifie que les personnes sont libres d’organiser et de contrôler leur environnement. Cela signifie que vous êtes libre d’organiser votre travail et que vous disposez d’une grande liberté de décision.

Cependant, selon la durée de l’éducation ou de la socialisation professionnelle des employés, une autonomie trop soudaine peut réduire la sécurité perçue et constituer une menace. En d’autres termes, l’autonomie doit toujours être considérée dans son contexte, comme une question de personnalité, mais aussi et surtout comme une question d’état d’esprit et d’expériences passées.

En règle générale, la liberté de choix renforce le sentiment d’autonomie, a un effet positif et est considérée comme une récompense par le cerveau. En revanche, l’influence d’autrui ou la perte de contrôle réduisent l’autonomie et sont perçues comme une menace. En d’autres termes, le fait de donner un ordre de travail et d’indiquer le chemin à suivre pour le réaliser diminue l’autonomie et est considéré comme une dévalorisation. En revanche, le fait d’être libre d’atteindre vos objectifs renforce votre autonomie et est considéré comme une récompense.

Connectivité

Relatedness décrit le sentiment d’appartenance à un groupe. Le sentiment de « nous » est peut-être aussi le facteur le plus important du modèle SCARF. En effet, la recherche moderne sur le cerveau montre que l’exclusion d’un groupe active les mêmes réseaux neuronaux que la douleur physique. Il peut y avoir des raisons évolutionnistes à cela, après tout, il y a quelques milliers d’années, être exclu de son clan était une condamnation à mort presque certaine. De plus, il n’existe qu’une seule espèce au monde, les orques, qui soit encore plus sociale que les humains.

Le désir de lien et d’appartenance sociale se manifeste par la création de groupes. Lorsque des personnes font partie d’un groupe social, vous leur accordez votre confiance, vous vous souciez d’elles et vous avez envie de coopérer. En conséquence, les nouvelles personnes ou les étrangers sont potentiellement perçus comme une menace. Par conséquent, si vous vous rendez à une fête où vous ne connaissez personne, vous ressentirez une émotion différente de celle que vous ressentirez si vous connaissez déjà une personne. Vous vous tournerez immédiatement vers cette personne. C’est le SCARF en action. Vous pouvez également observer ce besoin de connexion chez les employés qui s’engagent régulièrement et de manière très intensive dans des échanges prétendument « insignifiants » avec leurs collègues. Cela crée de la proximité et renforce le lien. Les événements d’équipe, la formulation d’objectifs plus élevés ou l’exécution de tâches en commun renforcent la solidarité et donnent aux collaborateurs le sentiment d’appartenir à un groupe.

Équité

La dernière dimension du modèle SCARF est l’équité. Le désir d’équité, profondément ancré, a par exemple été constaté dans plusieurs expériences basées sur le jeu de l’ultimatum.

Dans le jeu de l’ultimatum, il y a deux joueurs qui se partagent une somme d’argent. Le joueur 1 propose la manière dont la somme d’argent doit être répartie. Le joueur 2 peut accepter ou refuser la répartition. S’il accepte, la somme est distribuée. Si le joueur 2 refuse la proposition de répartition du joueur 1, ils n’ont rien. Si l’homo economicus était une réalité, vous, le joueur 2, accepteriez tout montant supérieur à zéro. En réalité, diverses expériences montrent que les gens ne sont d’accord que si la répartition se situe entre 35 et 50 % pour le joueur 2. Le montant de l’argent qui vous est versé n’a aucune importance. La même somme d’argent, selon la répartition, déclenche toujours un sentiment d’injustice et est perçue comme une menace. C’est un indice fort de notre sensibilité à la justice perçue.
Extrait de l’étude The Sunny Side of Fairness. L’image montre la relation entre l’équité et les avantages matériels.Extrait de l’étude The Sunny Side of Fairness.

Une mesure importante pour établir l’équité est de formuler des attentes, des objectifs et des règles du jeu clairs. Dès que les décisions ont un caractère arbitraire ou ne sont pas suffisamment justifiées, les collaborateurs peuvent réagir par le retrait et la résistance. En revanche, la transparence de l’information, la participation et l’implication active des employés dans le processus décisionnel sont des facteurs favorables. Cela peut également renforcer leur statut et leur autonomie.

De plus, des expériences ont montré que nous ne ressentons pas de pitié lorsque nous considérons une situation comme injuste. C’est pourquoi nous éprouvons moins de compassion, voire aucune, lorsque des personnes qui ont commis une injustice sont punies. Notre sentiment de justice peut même voir cela comme une récompense.

Fondements du modèle SCARF

Le cerveau humain traite les nouvelles informations à un rythme effréné. La tâche la plus importante du cerveau est d’assurer votre survie. Ainsi, en une fraction de seconde, les nouvelles informations qui arrivent sont classées comme une menace ou comme une récompense. Ces processus d’évaluation se déroulent en grande partie de manière inconsciente. Si nous devions toujours analyser et réfléchir longuement, nos ancêtres n’auraient certainement pas survécu aux dents de sabre et autres désagréments.

Comment le modèle SCARF peut être utilisé pour optimiser la performance des employés

Le modèle SCARF décrit les besoins fondamentaux de l’être humain en se basant sur les découvertes de la recherche moderne sur le cerveau. Lorsque ces besoins fondamentaux sont satisfaits, les personnes peuvent travailler ensemble de manière coopérative et en toute confiance. Le modèle SCARF est un concept central du neuroleadership.

Neuroleadership

Le SCARF est l’un des modèles centraux du neuroleadership. Le neuroleadership est un domaine d’étude qui applique les principes des neurosciences à la pratique du leadership et de la gestion des ressources humaines. L’objectif est de mieux comprendre comment notre cerveau fonctionne dans un contexte social et professionnel et d’utiliser ces connaissances pour améliorer la performance, la motivation et l’engagement des employés.

Le modèle SCARF, développé par le neuroscientifique et co-fondateur du NeuroLeadership Institute, David Rock, est un exemple clé d’application du neuroleadership.

Les connaissances en matière de neuroleadership et le modèle SCARF en particulier sont également très utiles pour les ateliers qui mettent l’accent sur la collaboration et le travail d’équipe.

Exemple : Après une présentation du modèle SCARF, chaque collaborateur peut se classer lui-même et évaluer sa sensibilité aux différents facteurs sur une échelle de 1 à 5. Vous pouvez également demander cette classification de manière cachée. Pour cela, chaque collaborateur peut noter sur une carte de modération l’importance qu’il accorde à chaque facteur et le nombre de points qu’il attribue à la situation actuelle de l’équipe. Il s’agit donc d’une simple comparaison entre les objectifs et la réalité.

Vous rassemblez les cartes et notez sur un flipchart les résultats cumulés des objectifs et des résultats réels. Ensuite, vous discutez des résultats en groupe. Cela vous permet non seulement d’obtenir un miroir de la dynamique de votre équipe, mais aussi de voir, en tant que leader, quels facteurs nécessitent éventuellement plus d’attention. Mais surtout, cela renforce les liens au sein de l’équipe. Car tout à coup, chacun voit que les autres sont dans le même cas.

Critiques et limitations du modèle SCARF

Bien que le modèle SCARF soit un outil puissant, il a ses limites. Par exemple, il ne prend pas en compte les différences individuelles dans la réaction aux stimuli sociaux. De plus, il peut être difficile de mesurer avec précision chaque domaine du modèle SCARF.

Conclusion

En dépit de ces limitations, le modèle SCARF offre un cadre précieux pour comprendre ce qui motive les employés. En appliquant ces principes, les managers peuvent créer des environnements de travail qui favorisent la motivation, l’engagement et la performance.

Le modèle SCARF est une approche centrale du neuroleadership et prend en compte les besoins neurobiologiques élémentaires d’un individu. Selon ce modèle, nous percevons une augmentation du statut, de la sécurité, de l’autonomie, du lien et de l’équité comme une récompense et une valorisation. Dans cet état, nous sommes prêts à apprendre et à coopérer. En revanche, la dévalorisation de ces facteurs provoque du stress et de la résistance.

Le modèle SCARF est un compagnon indispensable pour les dirigeants et les entreprises qui souhaitent gérer efficacement le changement. Il offre un modèle explicatif du comportement des collaborateurs et, en même temps, un cadre de référence sur la manière dont la transformation agile et numérique peut être gérée avec succès, en respectant le cerveau et donc les personnes.