Management

Pourquoi utiliser des cartes mentales

La cartographie mentale ou le mindmapping peut sembler superficielle, mais une fois maîtrisée, elle fournit un outil puissant pour gérer la surcharge d’informations et les multitâches du monde moderne. Les progrès récents dans le domaine des cartes mentales partageables renforcent la puissance de cette technique, permettant aux groupes de capturer et d’organiser rapidement un grand nombre d’idées. Voyons pourquoi les cartes mentales sont efficaces et comment elles peuvent amplifier votre productivité.

Situations où les cartes mentales sont à utiliser

De nombreux outils de mindmapping (source outils de mindmapping) en ligne existe. Il en est des gratuits et des payants.

La conception d’un site Internet

Si vous avez décidé de construire un nouveau site Web, vous vous demandez sans doute comment organiser toutes vos idées pour la conception, la navigation et le contenu de votre site.

Lorsqu’il s’agit de planifier la conception d’un nouveau site Web, la meilleure solution est la création d’une carte mentale du site Web

Voici comment procéder :

  • Commencez au centre de la page et notez le nom ou l’adresse de votre site Web. C’est le thème central et la seule chose sur laquelle vous devez vous concentrer.
  • Entourez le nom de votre site Web avec les éléments clés. Il peut s’agir de la page d’accueil, des sous-pages, de l’en-tête et du pied de page, mais n’oubliez pas d’inclure des éléments comme le design, qui vous permettra de réfléchir à l’aspect et à la convivialité du site.
  • Contre chaque élément, ajoutez d’autres subdivisions pour les étoffer en sous-pages ou pages filles.
  • Il y a de fortes chances qu’il y ait quelques personnes impliquées dans la création de votre site Web, alors faites référence à leurs domaines de responsabilité en encerclant leurs noms par rapport aux différents éléments dans lesquels chacun sera impliqué.
  • Utilisez les couleurs ! Des codes couleur sont utiles pour chacun des éléments de votre carte mentale. Ils peuvent signifier tout ce que vous voulez, mais la tâche ici est d’introduire une certaine cohérence dans la carte mentale et de la rendre visuellement attrayante.

Un brainstorming

Que vous travailliez seul ou avec vos collègues, pensez à ajouter une carte mentale à votre séance de brainstorming. Lorsque vous avez une réunion de marketing, un lancement de projet ou une séance sur un nouveau produit, inscrivez ces idées sur une carte conceptuelle.

Disons que vous rencontrez l’équipe publicitaire pour créer un plan. Au fur et à mesure que chacun apporte ses idées, placez-les directement sur la carte mentale pour avoir une vue claire.

Les cartes mentales peuvent inclure plus que de simples idées et pensées. Pour les chefs de projet, par exemple, vous pouvez faire du nom du projet le nœud central et ajouter des livrables et des tâches en tant qu’enfants pour créer une image globale fantastique. Vous pourriez même préparer une structure de répartition du travail complète.

La prise de notes

Les cartes mentales peuvent être utilisées pour prendre des notes dans diverses situations :

  • des cours,
  • des réunions,
  • des résumés de livres,
  • etc.

Notes de formations

Prendre de bonnes notes pendant des cours peut être délicat. Il est difficile d’écrire chaque d’information dans votre carnet de notes. Il est plutôt important de comprendre l’information tirée des conférences et d’écrire des notes clés.

La prise de notes traditionnelle doit être linéaire, ce qui rend difficile la saisie précise des idées et des concepts principaux tout en permettant l’écoute et l’apprentissage. Utilisez donc la carte mentale tout en étudiant, ce qui vous permet de rationaliser vos notes à l’aide d’informations organisées et vous aide à saisir les concepts et les idées clés d’une manière non linéaire. Son image visuelle du matériel pourrait devenir utile lors de la passation du test.

Comptes rendus de réunions

La prise de notes standard est rigide dans sa structure, saisissant les concepts et les idées clés dans un format linéaire. Cependant, les réunions sont rarement linéaires ou suivent un ordre du jour. De l’information clé, des idées, de la rétroaction et des commentaires apparaîtront de temps à autre. Une carte heuristique peut vous aider à capturer toutes ces informations avec précision, de manière visuelle et plus dynamique, ce qui peut également améliorer votre efficacité et fournir des références plus claires pour examen après la session.

Comment prendre des notes de texte avec la carte mentale

Il n’y a pas de format standard unique pour une carte mentale, la structure de vos cartes est un choix personnel. En général, vous devez garder les choses au minimum en choisissant l’idéal principal et en commençant au centre de la page blanche. Connectez ensuite vos sujets principaux à l’image centrale et connectez vos branches de deuxième et de troisième niveau aux premier et deuxième niveaux. L’utilisation d’images et de couleurs active la partie créative du cerveau, tandis que la prise de notes emploie la partie analytique du cerveau.

Cartographie mentale pour la planification de projets

La planification est la deuxième des cinq étapes de la gestion de projet. C’est la phase qui arrive après l’étape d’initiation et cela signifie qu’il faut s’occuper de chaque petit détail nécessaire à la bonne exécution d’un certain projet. La planification de projet implique la planification et la gestion du temps, des coûts et des ressources qui sont affectés à diverses tâches du projet et elle aide à réaliser le projet dans les délais et le budget.

Comme à toutes les autres étapes du processus de gestion de projet, la planification du projet est tout aussi critique et décisive pour le résultat positif ou négatif du projet. La planification dans la gestion de projet exige une préparation adéquate afin d’atteindre les objectifs du projet et d’éviter les grandes erreurs et les chutes. Cette étape peut être considérée comme le ” cœur ” du projet parce qu’elle couvre un vaste réseau d’actions qui sont essentielles pour que le projet continue à circuler librement et sans interruption grave.

Lorsque la planification d’un projet est remise en question, la cartographie conceptuelle a une valeur considérable.

Les cartes mentales sont utilisées pour structurer et présenter visuellement des données importantes et peuvent ainsi aider à définir l’idée du projet, le calendrier du projet et toutes les informations supplémentaires liées au projet. Identifier les rôles de l’équipe, déléguer les tâches et les responsabilités, estimer le temps et le coût des activités – tout cela est possible à l’aide de cartes mentales. En outre, l’analyse des risques éventuels et l’élaboration de plans pour la prise des mesures nécessaires peuvent également être réalisées à l’aide d’une carte heuristique.

En fin de compte, toutes les pièces qui rassemblent un projet particulier peuvent être planifiées, évaluées et suivies grâce à la technique pratique de la cartographie mentale. Les cartes mentales sont faciles à comprendre et permettent de gagner du temps, ce qui en fait un outil extrêmement utile pour les gestionnaires de projet qui sont tenus responsables des actions et du rendement des membres de l’équipe.

Conclusion

La raison pour laquelle les cartes mentales fonctionnent si bien est qu’elles font appel à votre intelligence visuelle et vous permettent de naviguer dans un espace beaucoup plus grand d’idées dans un champ visuel plus petit.

L’organisation visuelle d’une carte mentale engage une autre partie de votre cerveau. Les cartes mentales fonctionnent très bien et permettent aux équipes d’atteindre un niveau de productivité beaucoup plus élevé.

 

 

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Quelles sont les différentes phases d’une situation de crise ?

Les entreprises, les gouvernements, les personnalités, … tout ce qui a une vie publique aujourd’hui est exposé à des crises latentes. Les réseaux sociaux peuvent faire éclater une crise n’importe quand et pour n’importe quel fait, même ce qui peut sembler parfois anodin. Voyons quelles sont les phases d’une crise.

Vue générale des phases d’une crise

Si les crises sur Internet et les crises classiques diffèrent en de nombreux points, leurs développements semblent être similaires. Tant que la crise n’a pas frappé, nous sommes en temps de pré-crise. Le nom que l’on peut donner à cette phase est le suivant : la veille. Puis la crise frappe, au fur et à mesure que le temps passe, cette crise s’essouffle et petit à petit disparait. Cependant, une crise ne disparait pas complètement. En effet, qu’il s’agisse des célébrations (comme les “anniversaires” des attentats de Bruxelles ou du Bataclan à Paris) ou d’autre chose, les effets de la crise restent longtemps perceptibles. Ceci est particulièrement vrai dans le cadre des crises nées sur Internet, ou s’y étant développées. En effet, le « réseau des réseaux » n’oublie rien et ce qui y est publié est difficile voir impossible à effacer.

Cette petite différence entre crises ayant eu un pendant online et celle n’en ayant pas eu (ce qui est, de nos jours, presque impossible) met l’accent sur la dernière étape du développement d’une crise : la phase de cicatrisation ou Post-Crise.

La phase préliminaire

C’est ici que les premiers signes avant-coureurs de la crise apparaissent. Qu’il s’agisse d’une succession de dysfonctionnements ou de la multiplication anormale de plaintes de la part des consommateurs, ces événements doivent mettre la puce à l’oreille de l’entreprise ou de l’organisation.

Cette phase souligne l’importance cruciale de la veille, qu’il s’agisse de veille Marketing ou autre. En effet, une crise prise à son tout début est plus facilement gérable qu’une crise ayant éclaté au grand jour et à grande échelle. Comme le précise Patrick Lagadec cité par Libaert T. dans son ouvrage, La Communication de crise : « Il faut avoir le courage de poser des questions, surtout si on n’a pas les réponses, et encore plus s’il s’agit de questions taboues, parce que les crises de demain, c’est souvent le refus des questions d’aujourd’hui ». Cette phrase s’applique magnifiquement bien aux cas rencontrés ces dernières années dans les badbuzz sur Internet.

La phase aiguë

L’événement déclencheur de la crise survient. La montée en intensité de la crise varie fortement selon le type de crise. En cas d’un accident par exemple, la crise éclate soudainement et de manière extrême. Prenons par exemple le cas du crash de l’avion Air France reliant Paris à Rio de Janeiro au mois de Juin 2009. En quelques heures, la compagnie aérienne a du affronter les familles des victimes, les spécialistes de l’aviation qui remettaient en cause les procédures de la compagnie aérienne et beaucoup d’autres.

Dans d’autres cas par contre, l’intensité de la crise va croissant au fur et à mesure du temps. L’exemple-type, qu’a connu la Belgique pendant le scandale de la crise sanitaire de viande Veviba .

Enfin, dans certains autres cas, la crise varie en intensité par à-coups. Ce fut notamment le cas de la crise du DieselGate des moteurs du groupe VW, dont l’impact ne s’est fait sentir qu’au fur et à mesure des diverses sanctions.

La phase chronique

Il s’agit ici du début de la fin. La crise a atteint son sommet et comment à s’essouffler. Elle quitte petit à petit l’espace médiatique. Cette phase est cependant fort irrégulière et de nombreux éléments viennent influencer sa durée. Notamment, le reste de l’actualité sera déterminant. Si une autre crise survient, celle dont on sent qu’elle se termine présentera moins d’attrait.

Il est cependant irréaliste de penser qu’il s’agit de la fin complète de la crise. En effet, nombreuses sont les crises qui ont connu de multiples rebondissements, parfois des années après les premiers faits.

La phase de cicatrisation

La crise a alors disparu de l’espace médiatique. Cependant, il ne faut pas pour autant croire que la crise a complètement disparu. Selon Thierry Libaert, une crise ne disparait jamais totalement et ce pour diverses raisons :

  • les effets matériels peuvent rester perceptibles (catastrophe Bhopal, 1984) ; Parce qu’Internet et les moteurs de recherche conservent la mémoire des crises comme la crise des lasagnes Findus à la viande de cheval comme en atteste Google suggest:crise-findus
  • les médias ressortent les crises anciennes pour les mettre en perspective d’événements comparables ou dans le but d’effectuer des opérations bilans ;
  • les procédures juridiques sont multiples et s’étalent sur de longues périodes ; Parce que le consommateur garde une certaine méfiance envers les entreprises ayant connu des crises.

Malgré cela, la crise confère une visibilité médiatique importante à l’organisation concernée. Une crise bien gérée peut donc devenir un tremplin pour l’image de cette entreprise. Certaines entreprises se mettent parfois volontairement en situation de crise contrôlée ou de risque de crise.

C’est le cas d’entreprises utilisant des campagnes publicitaires pouvant être choquantes voire étant vouées à choquer. Ce fut notamment le cas, pendant de nombreuses années, de l’entreprise Benetton dans son association avec le photographe italien Oliviero Toscani. Pour ne donner qu’un exemple, prenons la campagne « UnHate » et qui reprenait des baisés entre représentant des grands cultes monothéistes..

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Gestion du personnel : Six mythes qui vous compliquent la vie

engager-succesInterrogez n’importe quel chef d’entreprise sur ses premiers jours comme employeur. Demandez leur de se rappeler comment il s’est senti dans la peau d’un manager. S’ils vous répondent honnêtement, vous apprendrez combien ils ont été désorientés et, pour certains, à quel point ils ont été plongés dans une confusion extrême. Leur nouveau rôle ne correspondait pas à ce qu’il était supposé être. Il paraissait trop vaste et trop complexe. Et quelle qu’ait pu être l’importance de ce rôle, il ne semblait certainement pas avoir un rapport quelconque avec du leadership.

Les difficultés rencontrées par ces nouveaux managers constituent la norme, pas l’exception. En reconnaissant les six conceptions erronées suivantes, les nouveaux managers auront bien plus de chances de réussir.

1-. LES MANAGERS SONT AUTONOMES

 Le mythe

Lorsqu’on leur demande de décrire leur rôle, les entrepreneurs se focalisent très souvent sur les droits et privilèges qui accompagnent la position de patron. Ils partent du principe que ce poste leur donnera plus d’autorité, et donc plus de liberté et d’autonomie, pour faire ce qu’ils pensent être le mieux pour l’organisation. Pour reprendre les paroles de l’un d’entre eux, «ils ne seront plus écrasés par les exigences déraisonnables d’autres personnes».

La réalité

Les jeunes dirigeants qui nourrissent cette idée doivent s’attendre à un réveil brutal. Au lieu d’acquérir une nouvelle autorité, à l’usage ils affirment qu’ils se sont retrouvés entravés par des interdépendances. Comme managers, ils sont empêtrés dans un réseau de relations – pas seulement avec leurs subordonnés mais aussi avec leurs fournisseurs, clients et d’autres gens à l’extérieur de l’organisation, qui ont tous des exigences incessantes et souvent contradictoires à leur égard. La routine quotidienne qui en résulte est contraignante, mouvementée et fragmentée.

La clé de votre réussite

Renoncez au mythe de l’autorité et acceptez la réalité des interdépendances qu’il faut négocier, pour être capable de manager de façon efficace. Votre tâche ne se limite pas à diriger une équipe qui dépend directement de vous. Elle requiert aussi une gestion du contexte général dans lequel votre entreprise opère. Par conséquent, identifiez et développez des relations efficaces avec les personnes-clés dont l’équipe dépend. Cela permettra à votre team de disposer des ressources nécessaires pour faire son travail.

Acceptez votre rôle de développeur de réseaux, même si vous vous sentez souvent dépassé par les exigences que ce rôle implique.

2-. LES MANAGERS ONT DE L’AUTORITÉ

Le mythe

La plupart des nouveaux managers croient erronément que leur pouvoir est basé sur l’autorité formelle, associée à leur position élevée – façon de parler – dans la hiérarchie. Cette supposition amène beaucoup d’entre eux à adopter une approche autocratique, non parce qu’ils aspirent à exercer leur nouveau pouvoir sur les gens mais parce qu’ils croient que c’est la façon la plus efficace d’obtenir des résultats.

La réalité

Les nouveaux managers apprennent cependant vite que lorsque les subordonnés directs sont priés de faire quelque chose, ceux-ci ne s’exécutent pas nécessairement. En fait, plus le subordonné est talentueux, moins il est susceptible d’exécuter les ordres purement et simplement. L’expertise et les états de service du jeune patron ne suffisent en effet pas à gagner le respect et la confiance des collaborateurs.

La clé de votre réussite

Pour faire émerger l’autorité, vous devez d’abord vous rendre crédible auprès de vos subordonnés. Pour cela, il convient de démontrer :

  • votre caractère et votre charisme – avoir l’intention de faire ce qu’il faut. Ceci est d’une importance particulière pour les employés qui ont tendance à analyser chaque déclaration et chaque geste non verbal comme autant de signes de vos intentions.
  • votre compétence – savoir comment faire ce qu’il faut. Ceci peut poser un problème parce que vous éprouvez initialement le besoin de prouver vos connaissances et prouesses techniques, qui ont été les fondements de votre succès en tant qu’acteur individuel avant d’engager. Cependant, même si la preuve de la compétence technique est importante pour gagner le respect des subordonnés, ce n’est finalement pas la compétence principale aux yeux des subordonnés directs.

3-. LES MANAGERS DOIVENT AVOIR DES SUBORDONNÉS SOUMIS

manager-autoriteLe mythe

La plupart des nouveaux managers aspirent à ce que leurs subordonnés se soumettent à leurs ordres, en partie à cause du sentiment d’insécurité qu’ils éprouvent dans un rôle inhabituel. Ils craignent que, s’ils n’établissent pas ce rapport hiérarchique dès le début, leurs subordonnés directs ne leur marchent sur les pieds. Pour conquérir ce contrôle, ils recourent trop à leur autorité formelle – une technique dont l’efficacité est au mieux discutable, comme nous l’avons vu.

La réalité

Le contrôle de son équipe est en fait une fausse victoire. En effet, la soumission n’équivaut pas à l’engagement. Si les gens ne sont pas engagés, ils ne prennent pas l’initiative. Et si les subordonnés ne sont pas proactifs, le manager ne peut pas déléguer de façon efficace. Résultat, les subordonnés directs ne prennent pas les risques calculés nécessaires au changement et à l’amélioration continus que requiert l’environnement économique turbulent d’aujourd’hui.

La clé de votre réussite

Au lieu de vous fier à l’autorité formelle pour obtenir ce que vous voulez de votre équipe, exercez de l’influence en créant une culture de l’information.

Faites aussi en sorte que vos collaborateurs se sentent investis d’un pouvoir, engagés et responsables de la réalisation de la vision de l’entreprise. Ils seront dévoués à la réalisation des objectifs de l’équipe parce qu’ils reçoivent le pouvoir de le faire, et non parce qu’ils en reçoivent l’ordre.

Plus vous êtes disposé à partager le pouvoir de cette manière avec vos subordonnés, plus vous aurez de l’influence. Lorsque vous dirigez d’une manière qui permet à vos subordonnés de prendre des initiatives, vous développez leur propre crédibilité en tant que manager.

4-. LES MANAGERS DOIVENT SE CONCENTRER SUR LE DÉVELOPPEMENT DE BONNES RELATIONS

manager-gestion-personnelLe mythe

Pour gérer les interdépendances et exercer l’autorité informelle issue d’une crédibilité personnelle, les nouveaux managers doivent créer et développer de la confiance, de l’influence et des attentes communes avec un large éventail de personnes. Par conséquent, confondant à tort le management de leur équipe avec le management des individus qui la composent, ils pensent qu’il suffit d’établir les relations les plus efficaces possibles avec chaque subordonné en particulier.

La réalité

Dans les faits, ces managers en herbe s’occupent principalement de la prestation individuelle des membres et ne s’intéressent que peu ou pas du tout à la culture et à la prestation de l’équipe.

Certains passent beaucoup trop de temps avec un petit nombre de subordonnés de confiance, souvent ceux qui semblent les plus disposés à les soutenir. Ces nouveaux managers ont tendance à gérer les problèmes en tête-à-tête, même ceux qui ont des implications au niveau de l’équipe. Ceci les conduit à privilégier certains collaborateurs et à prendre des décisions basées sur des informations partielles, se privant sans raison des renseignements complets.

La clé de votre réussite

Agissez comme un constructeur d’équipe. Exploitez la force collective du groupe pour améliorer la prestation et l’implication individuelles. En façonnant une culture d’équipe – les normes et valeurs du groupe -, un leader peut tirer profit des compétences des différents talents qui constituent l’équipe pour résoudre des problèmes. Ayez recours aux forums de groupe pour identifier et résoudre des problèmes.

5-. LES MANAGERS DOIVENT ÉVITER LES PROBLÈMES ET LES TENSIONS DANS L’ÉQUIPE

Le mythe

La plupart des nouveaux managers pensent qu’il suffit de faire en sorte que l’entité qu’ils dirigent fonctionne sans accroc. Ils se contentent d’exécuter avec leur groupe les modifications ordonnées d’en haut.

La réalité

La complexité du maintien du statu quo absorbe, dès lors, tout le temps et toute l’énergie des nouveaux managers. La pensée hiérarchique et leur fixation sur l’autorité qui découle de leur position de chef les amènent à définir leurs responsabilités de manière trop restrictive.

La clé de votre réussite

Générez vous-même des changements pour assurer la réussite de votre équipe. C’est à vous de créer les conditions de votre succès. Vous devez travailler pour créer un contexte dans lequel votre équipe opèrera. Cette optique  bénéficiera à tous. Les entreprises doivent constamment appréhender les défis dus aux changements technologiques, sociétaux et environnementaux. Elles ne peuvent relever ces défis que si elles ont des  leaders efficaces, à la fois capables de gérer la complexité du statu quo et d’initier des changements.

6-. LES MANAGERS SONT SEULS

Le mythe

Les nouveaux patrons pensent devoir avoir toutes les réponses à toutes les questions.

La réalité

Se focalisant sur cette idée fausse, les nouveaux managers ne demandent pas assistance. Ils ont non seulement peur de se sentir en position de faiblesse, mais ils perçoivent aussi les dangers – parfois plus imaginaires que réels – qu’il y a à développer des relations dans un contexte d’apprentissage. Ces chefs d’équipe évitent donc de partager leurs angoisses et leurs erreurs avec des personnes pouvant leur venir en aide. Ils se refusent à chercher l’aide qui pourrait précisément leur éviter de telles erreurs, même lorsqu’ils en ont le plus désespérément besoin.

La clé de votre réussite

N’ayez pas peur de demander ! Il est plus facile d’apprendre sur le tas si vous pouvez compter sur le support et l’aide d’autrui. Pour ce faire, soyez créatif dans votre recherche d’assistance. Vous pourriez, par exemple, vous adresser à des pairs entrepreneurs ou carrément à des consultants ou des formateurs.

Conclusion

Le métier de manager est différent de celui d’entrepreneur. L’un comme l’autre doivent s’apprendre pour éviter de commettre des erreur basiques.

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Devenez un manager exceptionnel

Cinq années de recherches ont permis de définir les pièges à éviter mais aussi les bouées de sauvetage sur lesquelles s’appuient des managers hors du commun. En quoi sont-ils exceptionnels ? Et quelles leçons en tirer pour vous distinguer à votre tour ? Réponse en douze points.

Pour être un bon manager, c’est comme pour beaucoup de domaines, on peut avoir des prédispositions qui font que l’on a des qualités pour exercer la fonction. Néanmoins, il est important d’apprendre des attitudes qui vous permettront de vous différencier en devenant un manager exceptionnel. Vous vous demandez peut-être quelle est la différence entre un bon manager et un manager exceptionnel ? La réponse est simple, ce dernier est passé maître dans l’art d’éviter les écueils.

Dans le livre Rick Delbridge, Lynda Gratton & Gerry Johnson. The Exceptional Manager, Oxford University Press, 2006, trois chercheurs ont défini trois pièges :

  • les demandes excessives,
  • les limites ingérables
  • les choix inexploités.

Éviter de tomber dans ces pièges est une chose, s’en dépêtrer quand on a malgré tout gaffé est une autre paire de manches. Heureusement, les auteurs ont prévu douze bouées de secours, dont certaines assez surprenantes.

Piège n°1 : les demandes excessives

devenir-managerDe nombreux managers sont pris au piège d’une multitude d’attentes dont ils n’arrivent pas à se dépatouiller. Le travail quotidien est tellement prenant qu’ils n’ont plus le temps de réfléchir ou de se fixer des priorités.

Résultat : ils perdent la notion des tâches vraiment essentielles, prestent de plus en plus d’heures supplémentaires, pour n’obtenir en fin de compte que de maigres résultats.

En guise d’exemple, les auteurs détaillent une semaine cauchemardesque de Jessica Spungin, associé principal chez McKinsey : elle prend l’avion pour New York le dimanche soir, pour participer à une réunion le lundi. De là, elle se rend à Tel Aviv pour dîner avec un client. Elle rejoint New York pour un entretien avec un cadre de McKinsey, avant de rentrer à Londres le vendredi soir. Pas étonnant que cette superwoman soit sur les genoux à la fin de la semaine, qui plus est rongée par le sentiment de n’avoir rien fait.

1.   Fixez un agenda personnel explicite

Les managers submergés doivent avoir une idée précise de ce qu’ils veulent accomplir. Jessica Spungin ambitionne de devenir partenaire ? Elle doit donc apprendre à planifier sur le long terme, de un à cinq ans, et non de trois à six mois.

2.   Pratiquez le slow management

Le slow management signifie restreindre les demandes, les classer par ordre de priorité et les organiser en conséquence. Bon nombre de managers ont tendance à surestimer le nombre de demandes, parce qu’ils refusent de comprendre que quantité de leurs occupations relèvent de choix plutôt que de réelles demandes.

3.  Structurez les contacts avec vos collaborateurs

Les managers submergés ont tout intérêt à limiter le temps consacré à leurs subordonnés. Nombreux sont les managers qui pensent, à tort, qu’un bon patron doit toujours être disponible pour ses collaborateurs.

4.   Gérez les attentes des autres

Les jeunes managers se préoccupent trop de savoir s’ils répondent à ce qu’on attend d’eux. Ils attachent trop d’importance aux feedbacks des autres pour être sûr de donner satisfaction. Et ils échouent en fin de compte, concluent les chercheurs, parce qu’ils n’ont plus le temps de mener à bien leur propre agenda.

Piège n°2 : les limites ingérables

De nombreux managers se sentent coincés dans un carcan de règles et de limites, et finissent par croire qu’ils n’ont pas assez d’autonomie pur agir efficacement. Comme l’explique un manager anonyme : « Le simple fait d’assurer le travail quotidien dans l’entreprise nous confine, mes collaborateurs et moi, à nos limites. Personne n’est disposé à nous donner plus de moyens. Cela nous permettrait pourtant de limiter les erreurs. »

1.   Faites la liste de vos limites

Pour surmonter les limites, il faut d’abord avoir une vue d’ensemble précise de l’ensemble de ces restrictions. Le manque de moyens est un peu trop facilement invoqué, constatent les auteurs. Appliquez la technique du saucissonnage : il est plus facile de surmonter une petite limite, clairement définie, plutôt qu’une limite importante vaguement formulée.

2.   Acceptez le principe des concessions

Toutes les limites ne peuvent être surpassées. Si la direction générale fixe comme objectif de réduire les coûts annuels de 4%, il n’y a pas à discuter. Les managers exceptionnels font la différence entre les must-haves et les nice-to-haves et, à partir de là, mettent tout en œuvre pour atteindre les objectifs essentiels.

3.   Enfreignez les règles avec discernement

Voici la bouée probablement la plus intéressante. La plupart des managers respectent les règles et les procédures à la lettre et sont, de ce fait, interchangeables. Les managers exceptionnels, eux, ne les respectent pas, tout en faisant preuve de discernement : ils acceptent les principales règles formelles mais font montre de laxisme vis-à-vis de certaines règles -plus informelles-, de manière à se ménager une certaine marge de manœuvre.

4.   Acceptez les conflits et l’ambiguïté

La grosse majorité des managers essaient d’éviter les conflits, ce qui prend du temps. Mais cette paix apparente a un prix : elle se traduit par un manque de liberté positive pour agir. Un conflit permet parfois de débloquer une situation.

Piège n°3 : les choix inexploités

Trop de managers développent, à la longue, une vision tunnel : ils sont tellement obnubilés par les exigences à court terme qu’ils en oublient les autres choix possibles. Dan Andersson, par exemple, middle manager de ConocoPillips, a dû trouver de toute urgence un réservoir de stockage pour conquérir le marché finlandais. Son équipe a trouvé un réservoir vieux mais inadapté. Le projet était sur le point de capoter quand Andersson a eu l’idée de construire un réservoir. Il a finalement réussi à convaincre le topmanagement, malgré un prix six fois plus élevé.

1.   Soyez conscient des différents choix possibles

Certains managers finissent par être aveuglés. Ils sont tellement imprégnés de la culture et de l’identité de l’entreprise qu’ils coulent leur façon d’agir et de réfléchir dans une sorte de moule. Contrairement à eux, Andersson ne perd jamais son objectif final de vue – dans ce cas-ci, casser le monopole pétrolier finlandais – au lieu de se focaliser exclusivement sur les questions budgétaires.

2.   Impliquez les acteurs importants dans vos choix

Les chercheurs ont également remarqué que les managers exceptionnels demandaient conseil à leurs supérieurs pour sonder les différentes possibilités. L’avantage est double : ils s’inspirent de leurs idées et les impliquent dans leur évaluation. Or, trop de managers évitent encore à tort les discussions franches et ouvertes avec leurs supérieurs directs.

3.   Développez vos connaissances

Un bon bagage cognitif est indispensable pour faire le bon choix. Les managers exceptionnels sont toujours disposés à améliorer leurs compétences générales et leur savoir-faire spécialisé. Ce qui explique pourquoi Andersson a réussi à convaincre sa direction à investir davantage : « J’étais le seul à connaitre les structures politiques et économiques de la région. Je savais tout ce que les concurrents avaient déjà fait pour conquérir le marché finlandais et surtout pourquoi cela n’avait pas marché. J’ai donc pu établir un businesscase convaincant et prouver que l’investissement pouvait être amorti en cinq ans. »

4.   Profitez de votre liberté d’action

Les auteurs ont demandé aux managers ce qui les distinguait du commun des mortels. Réponse : la liberté d’action – dans certaines limites évidemment. Ils semblent avoir un bias for action, une propension à agir. C’est là toute la différence, expliquent les chercheurs, entre un manager moyen – qui tombe dans un ou plusieurs des trois pièges décrits ci-dessus – et un manager exceptionnel.

Source : Bizz

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